A企业为Y地区地产啤酒主导企业，工厂设计生产能力12万千升左右，从2006年开始连续4年徘徊在生产和销售6万千升左右，而在Y地区2009年有4万多千升的实际销量。

　　B为全国性啤酒品牌，在Y地区销售的B啤酒为外埠的工厂供给。虽然在2006年曾经达到近4万千升的销量，但在这几年的跌宕起伏中在Y地区维持3万多千升的实

　　相关数据显示：Y地区2009年啤酒容量不足9万千升，A企业系列产品占据市场50%以上的份额，B品牌占据市场近40%的份额，其他还有9个品牌合计占8%左右的市场份额。

　　在Y地区，B品牌作为强有力的市场挑战者，在2003年被地产企业A啤酒赶下江湖老大宝座后，轮番对市场狂轰乱炸，力图颠覆Y地区的A品牌啤酒，重新夺回江湖老大地位，却始终难以得志。虽然B啤酒贵为全国性品牌，并且在周边市场处于强势垄断地位。这样高知名度、高渗透率的品牌，却在Y地区难以翻云覆雨，原因是有地产啤酒企业A盘踞当地市场多年。

　　面对Y地区近2.2万千升的市场容量，并且品种啤酒消费比例不小，B品牌在近千万的市场费用投入下，只维持在不足30%的份额。拿下城区市场，攻破A啤酒设置的壁垒，成为B啤酒肩上的使命。

　　面对B品牌一波又一波的冲锋， A企业要想在Y地区立足，就必须守住自己的城区阵地，因为城区啤酒市场是企业长期发展和生存的根据地，任何丢掉根据地市场的企业，只有死路一条。

　　A企业经过多年的“精耕细作”， 为市场进入者设置阻挡竞品的壁垒。A和B啤酒之间的“终极PK”已经无法避免。

　　销售主帅的统领作用

　　A企业销售系统的核心人物魏生，是资深啤酒营销实战专家，在业内有极高的知名度，纵横川渝啤酒市场20多年，后被集团公司委于重任，在强敌核心优势市场安插一面不倒的红旗，在和竞争对手打运动战的过程中，自身不断发展壮大。在B啤酒全国辽、皖、川3大赢利根据地市场里面，Y市场成为B啤酒川内市场的一块“硬骨头”。魏生善于运用“游击战”和“运动战”的战术应对竞品的高举高打。当市场只有几千千升的销量的时候，面对竞品近千万的市场投入，他以“一切反动派都是纸老虎”来鼓舞团队士气；当遭遇竞品渠道封锁和终端买店封杀时，他发动“人民群众闹革命”，通过人海战术和遍地开花，让对手陷入困局，并提出A与B之间是一场“持久战”。

　　客观的评价：如果没有魏生主持大局，市场可能在还没有被竞争对手攻破的时候，就已经被内部相互内耗给翻盘了。但是用魏生的话说，成绩是在天时、地利、人和的基础上取得的。

　　B品牌攻城主将呼啸，也是征战数十年的啤酒实战经理人，从小县城拖三轮车的销售代表，成长为B啤酒驰骋疆场的销售大将。在Y地区，他先后施展出“广告轰炸”、“新品升级战”、“终端买断”、“渠道专营”、“啤酒节冠名”、“明星歌唱会”等连环战术。在行业增长的大环境下，竞争让B品牌业绩得到提升，B团队也逐渐壮大起来。

　　客观的评价：作为外来户的B啤酒能够在竞品“老巢”的旁边，顽强地生存和壮大起来，的确不容易。在B品牌的身后有强大的资本支持，还有独特的竞争工具支撑，以及系统作战体系的维持，和团队狼性般的意志。呼啸坦言：“B啤酒拥有对手没有的核心竞争力，相信在这场硝烟弥漫的战斗中，我们将赢得‘销售中长跑’的冠军”。是啊，放眼全国市场，B啤酒不正是这场全面战役的冠军吗？

　　渠道壁垒

　　渠道是啤酒企业的“生命线”，如何为竞争对手设置壁垒，达到渠道阻击强大品牌的目的？

　　A企业在辖区将市场分为：基地市场——工厂周围5公里范围；核心利基市场——工厂50公里范围，主要由工厂所在县属乡镇市场、市区城区市场、市属辖区乡镇市场构成；核心增长市场——市属8个县域市场含乡镇市场；外围游击市场——分布在Y地区周边的其他行政区域市场，但是又在距离工厂200公里范围内的市场。

　　核心利基市场为双方争夺的焦点市场，A企业在渠道上采取“密集分销”策略，建立起“扁而宽，短而多”的渠道，在辖区有70多个可以在厂家提货或享受一级经销商待遇的渠道商，按一个渠道商影响20个网点计算，被几何增长的边际影响力非常大。A企业在根据地市场通过“人海战术”，保证自己产品能够通过渠道力量快鲜地配送到各点，这些被拥立“当家作主”的渠道商，在单纯的利益诱惑下立场坚定，最关键的是，即使被竞品“收编”过去，也会因为单个作用不大，而且又很快被新的客户替代，难有作为。在2007年底，借B啤酒渠道改造风波之时，A啤酒乘机推出“渠道专营”和“管理到二批商家”的分销商模式，通过业务代表分单和公司签约返利，让A企业在今年有了稳固渠道队伍，从容面对竞争对手渠道改造的风暴。

　　B品牌对自己“聪明”的渠道改造，大为恼火，其“欲练神功、必先自宫”的做法，成就竞品的渠道壁垒。被迫在城区市场重新建立一级渠道，通过异地空降一级渠道商、本地新开专卖店、销售干将培养等多种方式，初步在辖区建立起8个分区域配送一级渠道商，采取重点扶持“核心直供一批”和组织“专销二批”。

　　二批专门辐射薄弱的销售点如：夜市摊点，CD类餐饮，和小型传统零售的店，来应对竞品渠道上的优势，而这些仅仅是亡羊补牢的措施，要撕开对手的渠道封锁还不够。

　　分析A企业的渠道状况可以看出，A品牌渠道在覆盖率和壁垒上做得好，而在渠道效率上和渠道质量上参差不齐，要打破其渠道壁垒就要投入资源，扰乱其盈利模式，达到破坏渠道专营的目的，在对手阵脚混乱的时候，利用自己铁杆渠道配送商，乘机收复失地，争取在明年打破竞品洋洋自得的渠道壁垒。　

　　终端壁垒

　　A企业占据主场作战优势，对重要的核心现饮终端，A企业在产品强势地位下，投入专场资源封杀竞品。在很多场所，A系列产品成为消费者唯一选择的啤酒产品，终端受利益驱使也愿意为其卖命。对于代价过大的终端售点，A企业干脆抛开渠道商供货，采取厂家直供和啤酒专场买断的办法，充分利用工厂就近和厂家配送方便的优势，将核心终端牢牢地掌握在自己手中，为竞争品牌的进入增加难度。但是，这也为厂家和商家争夺饭碗的矛盾形成口实，同时直营容易形成呆坏帐，成为企业负担。

　　B品牌也非常重视对核心终端的进入和控制。强调渠道优势地位和渠道壁垒的优势地位，所谓优势就是指B品牌经销商在酒水行业的控制能力，尤其是终端控制能力。依靠独特的终端状态、投入管理工具的运用，达到对终端投入的最优化，B品牌的管理工具和系统支持，为其终端使用提供了有力支撑，而对手A企业在终端投入上还属于依靠个人意志决断。这也是为什么会出现炸毁对手一个据点，本来用一颗手雷弹就足够，反而浪费掉一车弹药的怪现象。单纯的工具和利益买断是不够的，Y地区的终端信誉相对不高，往往为了利益而左右摇摆，这也造成B品牌的专场经常被对手A品牌搞成混场局面。而对A品牌厂家直供的终端，采取煽动渠道商家造反，制造渠道混乱。B品牌不但依靠公司投入控制终端，借助经销商的力量，与其它品牌联合投入，采取“酒水包场”的形式达到对终端的控制。但是，很多酒水商家，脚踩两只船，对动态管理和终端分类投入提出高的要求。